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亚马逊是如何敏捷起来的!

2020-3-2 16:20| 发布者: 炼数成金_小数| 查看: 57797| 评论: 0|原作者: @Azhuzhu 译|来自: 敏捷家

摘要: 许多大型组织花费数十年时间与官僚主义作斗争却并未成功。在“像亚马逊一样思考:成为数字领导者的50½想法”(McGrawHill教育,2019年4月),John Rossman展示了亚马逊如何驯服官僚主义,并且在此过程中,它已 ...
许多大型组织花费数十年时间与官僚主义作斗争却并未成功。在“像亚马逊一样思考:成为数字领导者的50½想法”(McGrawHill教育,2019年4月),John Rossman展示了亚马逊如何驯服官僚主义,并且在此过程中,它已成为地球上最敏捷的公司之一,同时也成为最有价值的公司之一。Rossman的书提供了一个清晰简洁的亚马逊思维,并提供了“50½想法”,让其他人学习如何像亚马逊一样思考和行动。

像亚马逊一样思考
亚马逊的组织文化在大公司中并不常见。 正如Rossman所说:
“想想大多数大公司是如何运作的。大公司政治倾向于主导一切。讨论不是直截了当的。会议分散在如此多的故作姿态和微妙的欺骗中,他们是彻头彻尾的莎士比亚。 资历和头衔比拥有正确的数据或洞察力更重要。人们常常正反两说。他们微笑着点头,但实际上并没有表示同意。在这个世界上,礼貌比正确更重要。结果为病态的和谐而受苦。唉,事情就是这样。”

“像亚马逊一样思考”展示了亚马逊如何创造一个非常不同的价值观和行为环境,Rossman根据他的经验说道。他在亚马逊工作了大约四年,并开展了两项业务。 他推出并扩展了Marketplace业务,之后运营企业服务业务,为其他大型零售商提供电子商务的基础设施。他亲眼目睹了亚马逊方法的影响,并希望其他人将其应用于组织建设,文化建设,战略思考,推动运营改进,因此他受到启发写了《亚马逊的物联网之道》这本书。

客户至上心态
正如在真正的敏捷管理的所有例子中一样,亚马逊的生活的特点是无处不在的客户至上心态。客户至上不仅仅是高层管理、销售和营销。每个人都会着迷于了解并增强他们为客户所做的事情的影响。首席执行官Jeff Bezos在1997年给股东的信中宣布了这一点,亚马逊从那时起就坚持不懈地坚持这种做法。

正如Rossman解释道:“每个人的工作都是了解客户,并对客户抱有同理心和热情。确保每个人都知道这是他们的工作。了解客户体验的细节,以及导致客户摩擦的原因。

尽管亚马逊有14项领导原则,但领导原则1是“顾客至上”,这是亚马逊领导所有原则中的第一项。“从优秀走向卓越,为客户看到即将发生的事情,或改变内部文化,顾客至上将提供不同的洞察力。”

在亚马逊,客户至上超越了客户满意度。这意味着一种持续改善客户体验的驱动力。当几十年来不屈不挠地追求这一点,就像亚马逊一样,它导致了新业务和新客户的建立,或者我称之为“战略敏捷性”。

正如Rossman解释的那样:“亚马逊的先进物流专业知识并非来自于想成为供应链公司。它来自于对客户体验受到灵活性、速度和交付质量的极大影响的理解。亚马逊网络服务(AWS)并非来自希望成为云技术公司,而是因为需要提供可伸缩的基础架构以提供出色的在线客户体验。“

首席执行官Bezos使用象征性行为来强化客户至上,例如著名的“空椅子。

众所周知,Bezos会在会议桌上留出一个空位,告知所有与会者,他们应该把那个座位留给他们的客户,‘这个房间里最重要的人。’ 最终,这些象征性的姿态都是经过精心策划的,而且往往是重复的,目的是强化亚马逊的领导原则。”

客户指标
顾客至上在亚马逊是由客户驱动指标使能和驱动的。在大多数大型组织中,客户数据 - 它完全存在 - 是不稳定和软的,而财务数据是硬的、无处不在的。 猜猜推动决策的因素是什么?尽管首席财务官遗憾地感叹道:“你不能与数字争论,但硬财务数字一直胜过任何软客户数字。”

亚马逊并非如此,其中实时客户指标已纳入工作的各个方面。 因此,“客户价值”赢得了在以财务导向思维方式运营的公司中无法获胜的战斗。

事实上,亚马逊不会开展一项活动或发展一项能力,除非并直到团队弄清楚如何衡量客户的响应。亚马逊从一开始就将构建客户指标作为“强制功能”。因此,在他作为亚马逊第三方商城领导的工作中,Rossman阐述了亚马逊商城将提供的内容:

“第三方卖家,在半夜不与任何人交谈,将能够注册,列出物品,完成订单,并让客户高兴,就像亚马逊零售商收到订单一样。“这个简单的话在亚马逊商城和我们的卖家之间进行了大量的整合和运营协调。”

然后,Rossman开始为提供这种能力的每个方面制定实时的度量。团队可能花费数周时间来考虑指标。

正如Rossman解释道:
“正确地以数字来导向需要远见卓识。您必须从软件一开始就嵌入实时指标,因为它们几乎不可能进行改造。亚马逊的经验告诉我们,今天运营公司的较大机遇是彻底反思他们的指标概念。今天,您需要实时数据,实时监控以及发生故障时的实时警报 - 而不是将真正问题隐藏24小时或更长时间的延迟时间度量。 您的企业应该像核反应堆一样运作。 如果出现问题,你需要立即知晓。”

亚马逊的计划流程
在亚马逊,外部客户观点从一开始就构建在活动和能力当中。亚马逊不会进行重大的新活动,除非并直到对六页叙事描述这项活动的文档进行详尽的管理评审。

正如Rossman所说:“在完整的故事叙事中写下想法和建议会产生更好的想法,更清晰的想法,以及更好的对话讨论......这些初始想法将更小,风险也更小。写作叙述很难,需要很长时间,而且是一个组织需要掌握的技能。高标准,并希望随着时间的推移建立这种能力。”

这六页的叙述得到了另一份名为PR / FAQ的文件支持,该文件包含了一个想象中的未来新闻稿发布,描述了客户获得的好处以及关于如何开发活动的“常见问题”的答案。同时还包含了一组指标,通过这些指标实时衡量活动中的客户利益。

在开展活动开始之前,这些文件由一组高级管理人员进行严格评审。如果获得批准,该活动将获得资助,并纳入亚马逊的年度计划流程OP1,其中包括对客户价值贡献的每项活动和能力(现在和未来)的相对优势。

在7月、8月和9月,在零售旺季到来之前,你还要做所有的节前工作,你要花时间开会、辩论、写作,并回顾明年的经营计划和扩张创新的想法。”
一旦活动获得批准并获得资助,工作就会开始,并且随着更多信息的出现,规划文档会不断的更新。

通过实时的客户指标,每个团队实际上向整个高级管理层汇报,而不仅仅是向直接的上司。通过将中间管理作为一个重要的参与者从流程中移除(中间管理者具有自己独立的目标和优先级),亚马逊在很大程度上消除了内部单元之间的博弈。每个人都可以实时获得涵盖正在添加到亚马逊外部客户价值的指标。

领导者作为主人翁
在大多数大型组织中,在没有客户至上的情况下,人们很容易想象像OP1这样的计划过程会很快退化为争夺“他们的”活动和“他们的”单位争夺资源的战斗。亚马逊不会发生这种情况。正如Rossman在亚马逊所指出的那样:

领导者是主人翁。他们着眼长远,并不会为了短期结果而牺牲长期的价值。他们代表整个公司,而不仅仅是他们自己的团队。他们从不说,“那不是我的工作。”

与大多数大型组织不同,亚马逊的高管并不根据底下员工规模或预算而获得声望或薪水。高级管理人员经常负责一些重要初创活动,并配以相对适当的人力。在亚马逊,高级经理是行动者,而不仅仅是其他人的监督者。

“在许多公司,您可以通过一个领导者管理的员工数量和开支预算来判断他/她的声望。但亚马逊并非如此,那里的高管往往致力于引领新的大押注。”
亚马逊的高管薪酬符合这些原则。高管们的工资和股票相对较低。他们的薪酬并没有根据他们自己单位的业绩而有所差别。因此,用股票回购来提振短期股价是没有用的,也没有必要:亚马逊有太多好的新想法,它希望利用自己的资源。

亚马逊被认为是一个要求很高的工作场所。它不适合所有人。你可以说公司是“进取的”。进取的结果 – 即正确的结果类型。进取的人们才会生产和掌握他们的领域。进取的团队和领导者才会实现不可能的“完美”。

两个披萨的团队
与敏捷管理一样,工作会被尽可能小的、综合自治的、多种能力的团队完成,这在亚马逊被称为“两个披萨的团队”,即原则上可以用两个披萨即可喂饱一个团队。

“在亚马逊,两个披萨的团队的工作方式就像是半独立的创业孵化器。隔离了更大组织官僚主义的干扰,两个披萨的团队鼓励着雄心勃勃的领导者,提供着机会,并注入一种主人翁感。”

两个披萨的团队围绕能力和服务进行组织,并不是项目。工作预期将至少持续两年以上,并通过迭代进行改进。

一旦他们的计划文件获得批准,亚马逊的团队就非常独立和自主。这反映了贝索斯的观点,团队之间的沟通从表面上看是不必要的,甚至是浪费。

两个披萨的团队是自治的。与其他团队的互动是有限的,当它确实发生时,它有很好的文档记录,并且接口是明确定义的。团队拥有并负责其系统的各个方面。对其中的一个主要目标是降低组织中的过量的沟通开销,包括会议数量、协调点、计划、测试或发布。更独立的团队行动得更快。

两个披萨的团队拥有自己的数据。除了通过API之外,其他团队不可以直接访问或更改数据。应用程序编程接口(API)是具有强制规则的接口,允许其他团队集成和使用团队的能力。

企业如何通过自治团队提高敏捷性,同时保持高标准的成功?正如Rossman解释的那样,“亚马逊的秘密之一?强制功能。”

强制功能是一组指导方针、限制、要求或承诺,它们“强制”或直接实现理想的结果,而不必管理实现它的所有细节。强制功能是亚马逊使用的一种强大技术,用于实施战略、改变或启动一个困难的项目。”

强制功能使亚马逊能够为其团队提供相当大的自主权。Rossman解释说:
为了对当前的业务实践中产生重大影响,公司内部致力于创新的团队需要与代表现状的团队分开。以亚马逊的为例,该公司有一个名为Lab126的特殊团队,专注于在他们的设备中创造创新。很明显,该团队位于加利福尼亚州,远离公司的西雅图总部。虽然物理隔离很重要,但更重要的是从传统业务中独立以及与公司首席执行官或高级领导人进行未经过滤的沟通和协作。

亚马逊敏捷吗
亚马逊敏捷吗?亚马逊并不自称“敏捷”,尽管它确实很敏捷,创造一个又一个新业务,颠覆了一个又一个行业。它使用了自己的土生土长的词汇,如“两个披萨的团队”,而不是通用的敏捷术语。

因此,亚马逊很少在数千本关于敏捷管理的书籍中占据显著地位。但是,根据我所谓的敏捷三大法则 - 客户至上、小型团队、以及职能网络化 - Rossman的书表明,亚马逊确实在非常高水平上实现了敏捷管理。

什么是Rossman的书没有涵盖的?
一个警告。Rossman的书并不是关于亚马逊如何运作的完整叙述。例如,它没有讨论亚马逊的配送中心或客户服务,也没有讨论亚马逊面临的诸多挑战。这本书旨在帮助管理者们借鉴亚马逊的思维模式和策略,挑战和提高业务的速度和效率。

Rossman的著作专注于亚马逊构建能力的那些部分,这部分Rossman估计在约650,000名员工中约有70,000到90,000名员工。这本书没有说明亚马逊的其他部分,其中一些部分是以非常传统的方式运行的。这本书也没有提到亚马逊对其他企业、社区甚至社会的社会影响,因为它的非凡成功改变了一个又一个行业,改变我们所知道的生活,遍布全球。如果您想了解有关亚马逊这些方面的更多信息,您需要去其他地方查看。

阅读本文的第2部分:Amazon如何调整预算

也可以读:
一个高度敏捷的CEO要做的七件事:Jeff Bezos
史蒂夫·丹宁的新书《敏捷时代》(哈珀柯林斯出版社,2018)


作者:Steve Denning
Senior Contributor

Leadership StrategyI write about Agile management, leadership, innovation & narrative.

原文:https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/06/02/how-amazon-became-agile/

文中配图来源于百度图片

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